Edición de 1 de Junio de 2004
Seguimos en proceso de "ponernos al día" en la edición de nuestro boletín y, en esta ocasión queremos ofrecerles un interesantísimo artículo sobre cambio estratégico que, como siempre queremos que sirva de reflexión y ayuda para nuestros suscriptores.
Desarrollar una Visión de Cambio Estratégico Concebir nuevas estrategias no asegura la efectividad del cambio organizacional, de aquí que sea necesario trasladar estas estrategias en acciones concretas.Según el profesor Juan Carlos Pastor, el cambio estratégico es el
elemento más desestabilizador al que se enfrenta una organización, por
eso “el primer paso en este proceso es desarrollar una visión clara de
cambio sobre la base de la nueva estrategia organizativa”. El reto más importante para un director general es el cambio en la estrategia organizativa. Ser capaz de concebir y formular nuevas estrategias, sin embargo, no es suficiente para garantizar su efectividad. Es necesario saber trasladar esta estrategia en acciones concretas y expectativas claras de comportamiento. El cambio estratégico es el elemento más desestabilizador con el que se enfrenta una organización porque produce un importante desajuste entre el diseño organizativo actual y los nuevos objetivos organizacionales. La principal tarea del agente de cambio es lograr un nuevo equilibrio entre el diseño organizativo y la nueva estrategia. El primer paso en este proceso de alineamiento es desarrollar una visión clara de cambio sobre la base de la nueva estrategia organizativa. La visión es un modelo teórico y representa un ideal hacia el cual nos dirigimos. El grado de efectividad de la nueva visión es proporcional a su nivel de articulación y especificación. Las situaciones de cambio generan altos grados de ambigüedad en la organización. La necesidad de reducir incertidumbres y tener un buen control de su ambiente lleva a los miembros de la organización a reinterpretar todo tipo de mensajes y acciones provenientes de la dirección. Un proyecto de cambio ambiguo con una visión mal diseñada puede fallar porque deja demasiadas cuestiones abiertas que adquieren significados diferentes entre las áreas funcionales y los grupos de la organización. Para que la visión sea eficaz debe incluir tres elementos básicos: nuevas metas, claras expectativas de comportamiento y un nuevo diseño organizativo. 1. Establecimiento de nuevas metas Las metas surgen del análisis de desfase que existe entre lo que la organización es y lo que quiere ser. Estas metas deben ser fácilmente medibles. Decir que queremos tener productos y servicios de máxima calidad ciertamente nos indica una dirección, pero es difícil medir el grado de aproximación a esta meta. Otro tipo de metas mas operativas y fácilmente medibles son la cuota de mercado, el crecimiento, nivel de rotación y el número de quejas de los clientes. El establecimiento de metas sirve para alcanzar un buen encaje funcional. El cambio estratégico se realiza plenamente cuando las diversas áreas funcionales establecen sub-metas y políticas que son congruentes con la nueva estrategia. La organización puede ser vista como un conglomerado de departamentos, grupos e individuos que poseen sus propias metas que a menudo apuntan en direcciones divergentes. Conseguir que la organización se mueva sincrónicamente con todas las áreas funcionales, grupos e individuos trabajando al unísono es uno de las primeras tareas de la dirección. Es critico que el CEO comunique y discuta la estrategia directamente con los vicepresidentes de las áreas funcionales. Establecer una congruencia funcional de metas es importante porque a menudo el cambio estratégico resulta en cambios estructurales importantes que afectan a las áreas funcionales. Cambiar la estructura es difícil por que implica un cambio en las responsabilidades, las relaciones de trabajo y los flujos de comunicación. Cambiar el organigrama es fácil, lo difícil el cambiar la forma de pensar y sentir de las personas. Los procesos de selección, formación y socialización suelen crear altos grados de identificación entre las personas y sus áreas funcionales. Los miembros de estos grupos pasan a incorporar su pertenencia a ellos como parte de su identidad personal. La gestión de estas identidades es clave para la efectividad del cambio. Por ejemplo, Jack Welch ha realizado cambios dramáticos en la estrategia de General Electric desde que fue elegido CEO en 1981. Convencido de que el cambio moderado no funciona y de que los malos hábitos de las grandes burocracias acaban con todo intento comedido de cambio, ha desarrollado su propio modelo radical que enfatiza el cambio estructural. Cambiar la estructura organizativa rompe las líneas de demarcación que representan las viejas burocracias y pone en cuestión la cultura organizacional. Para compensar esta falta de integración y volver a alcanzar un buen nivel de congruencia entre las nuevas funciones, ha instaurado un programa (Work-Out) para todos los empleados de las nuevas áreas funcionales en el que todos los niveles trabajan juntos para definir nuevas metas y responsabilidades. 2. Nuevos Comportamientos Los nuevos comportamientos se refieren al establecimiento de expectativas de conducta que son necesarias para conseguir esas metas. Por ejemplo, un banco que estaba perdiendo cuota de mercado decidió no sólo recuperar su nivel tradicional de cuota sino aumentarla un 2%. Para ello determinó que sus agentes comerciales deberían pasar de especializarse en la venta de un solo producto a la venta de los tres productos ofertados por el banco a ese tipo de clientes a través de ventas cruzadas. De los tres productos, uno de ellos exigía un alto grado de servicio y atención al cliente, mientras que los otros dos no necesitaban de estos servicios. La competencia se aprovechaba de su buen servicio y posicionamiento en el primer producto para vender los otros dos. La mayoría de los comerciales del banco no estaban acostumbrados a este nivel de servicio y aunque seguían cumpliendo sus objetivos de ventas, no incrementaban significativamente el nivel de ventas cruzadas. Las expectativas de los agentes de ventas seguían siendo el cumplimiento de sus objetivos anuales de venta, mientras que el banco creía que sólo aumentando el número de ventas cruzadas podrían batir a la competencia. Las nuevas expectativas de conducta de los comerciales forman parte de la estrategia de la compañía y como tal deben ser incluidas en la visión de la organización. Muy raramente los directivos especifican el tipo de conductas que llevan a la consecución de metas. Esto es un error grave para el cambio estratégico porque estas conductas son precisamente los objetivos finales del cambio. La meta final del cambio estratégico no es cambiar la manera de pensar o sentir de la gente, sino como se comportan. Hay dos tipos de dificultades que los directivos se encuentran a la hora de especificar estos comportamientos: no conocen estas conductas y se centran en actitudes. Conocer los procesos de comportamiento por los que los empleados consiguen sus objetivos requiere buenas habilidades de observación y escucha activa por parte de los directivos. Estas habilidades son fundamentales en los procesos de liderazgo y coaching. Igualmente, centrarse en actitudes no sirve de mucho y no tiene por qué resultar en un cambio conductual. De hecho muchos fumadores piensan que fumar es perjudicial para la salud y siguen fumando. En el ejemplo anterior del banco, los comerciales deberían haber recibido expectativas conductuales claras como son aumentar el número de visitas y llamadas a los clientes y el número de ofertas cruzadas de ventas. 3. Nuevo Diseño Organizacional Los directivos tienen a su disposición una serie de sistemas administrativos para alcanzar grados óptimos de alineamiento entre las personas, sus trabajos y la estrategia durante el proceso de cambio. Sistemas de información y control. Sistema de evaluación. Sistemas de selección. Sistemas de incentivo. Sistemas de formación. En definitiva, metas, nuevas comportamientos y un nuevo diseño forman parte de la nueva visión estratégica. De ellos los nuevos comportamientos sean quizás los más importantes porque son nuestro principal objetivo de cambio.
Espacios para el Teletrabajo: un mito con poco brillo Más allá de las representaciones de espacios idílicos para el teletrabajo que se repiten de forma habitual, podemos tener claro que la realidad es algo mucho más amplia.
|
